我們在全球快速、安全和及時(shí)的運送貨物。這其中的基礎是我們廣泛的網(wǎng)絡(luò ),結合空中和地面的運輸方式以達到最優(yōu)化的遞送效率。一方面,這使我們的服務(wù)可以遍及世界每一角落,另一方面,我們可以樹(shù)立在當地市場(chǎng)上的品牌形象并能充分理解當地市場(chǎng)和客戶(hù)的需求。
DHL的服務(wù)網(wǎng)絡(luò )遍及全球220多個(gè)國家和地區。全球約285,000名盡心盡職的員工向120,000多個(gè)目的地的客戶(hù)提供快捷、可靠的服務(wù)。
DHL這個(gè)名稱(chēng)來(lái)自于三個(gè)公司創(chuàng )始人姓氏的首字母,他們是Adrian Dalsey, Larry Hillblom 和 Robert Lynn。
一開(kāi)始,創(chuàng )始人們自己乘坐飛機來(lái)往于舊金山和檀香山之間運送貨物單證,這樣就可以在貨物到達之前就可以進(jìn)行貨物的清關(guān)從而顯著(zhù)的縮短在港口的等待時(shí)間。
首先,DHL根據自身的企業(yè)文化和業(yè)務(wù)發(fā)展,建立起了符合公司自身特點(diǎn)的崗位勝任力模型。勝任力(Competency)是從品質(zhì)和能力層面論證個(gè)體與崗位工作績(jì)效的關(guān)系,是個(gè)體的態(tài)度、價(jià)值觀(guān)和自我形象,動(dòng)機和特質(zhì)等潛在的深層次特征,是將某一工作(或組織、文化)中表現優(yōu)秀者和表現一般者區分開(kāi)來(lái)的基礎。在建立崗位勝任力模型時(shí),DHL分成兩步進(jìn)行:第一步,以崗位說(shuō)明書(shū)和著(zhù)名咨詢(xún)公司HAY 為其量身訂做的職位評估系統(KH/PS/AC—8要素)為主要依據,參考原有勝任素質(zhì),歸納總結崗位關(guān)鍵勝任要素,形成崗位勝任力模型框架;第二步,通過(guò)管理訪(fǎng)談、管理層研討,對模型框架做有針對性的調整和修正,并細化勝任特質(zhì)的典型行為;在初步的勝任力模型基礎上,形成評估要素列表,制訂評估框架并選擇、組合評估方法,從而建立起完整的勝任力模型。
其次,根據勝任力模型評估各個(gè)崗位應該具備的能力。通過(guò)外部專(zhuān)家、內部管理人員以及需評價(jià)崗位的直接上司、在崗人員及其下屬共同對對該崗位所需要的勝任力水平做出評估,同時(shí),參考同類(lèi)組織對相應崗位的要求,建立DHL所有崗位的勝任力標準。
第三,通過(guò)對公司的管理診斷和評估,建立發(fā)展評價(jià)中心,并運用于選拔和招聘公司所需要的員工。DHL聘請專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機構——北京博思智聯(lián)管理顧問(wèn)有限公司建立起了獨立的發(fā)展評價(jià)中心(DAC),并廣泛地運用內部人力資源評估、人事決策等管理事務(wù)中,取得了良好的效果。DHL的發(fā)展評價(jià)中心包括心理測驗(包括能力傾向測驗、職業(yè)興趣測驗、動(dòng)機測驗、管理風(fēng)格測驗)、情境模擬(包括文件筐、無(wú)領(lǐng)導小組討論、角色扮演、管理游戲、案例分析等)和專(zhuān)家面談(包括結構化面談、半結構化面談和非結構化面談)。
最后,根據所建立的勝任力模型和發(fā)展評估中心對現有人員進(jìn)行評估,力求達到人職匹配。DHL應用已經(jīng)建立的發(fā)展評價(jià)中心,對現有關(guān)鍵崗位進(jìn)行人員素質(zhì)評估,根據勝任力模型和參照標準,在勝任力的各個(gè)維度上進(jìn)行比較,對不能達到任職要求的人員進(jìn)行了調整和有針對性的培訓。從而保證了組織調整的順利完成,并建立起了自身獨立的人才選拔系統,將崗位勝任力變成企業(yè)的核心競爭力之一。
管理體系
平衡計分卡使用
基本情況
中外運—敦豪國際航空快件有限公司于1986年
12月1日在
北京正式成立。自公司成立以來(lái), 隨著(zhù)中國經(jīng)濟迅速增長(cháng),中外運敦豪亦創(chuàng )下驕人業(yè)績(jì)。中外運敦豪是個(gè)西方管理和東方文化很融合的公司,中國區總經(jīng)理就來(lái)自中西融合的
新加坡。
1998年起,中外運敦豪開(kāi)始在北京、
上海和
廣州三個(gè)合資公司開(kāi)始實(shí)行
羅伯特·卡普蘭的
作業(yè)成本法(Activity-Based Costing, ABC)。通過(guò)ABC的運用,中外運敦豪對成本結構和在中國不同地區的成本差異有了進(jìn)一步的了解,有效地輔助了成本基準的制定和管理,并且為公司能夠制定具有競爭力和有贏(yíng)利的價(jià)格政策提供了更具有價(jià)值的信息,幫助管理層更有效地制定公司總體戰略目標。
中外運敦豪對運用作業(yè)成本法后取得的成果非常滿(mǎn)意,決定繼續運用這個(gè)管理理論去不斷完善內部程序,為客戶(hù)提供更好的服務(wù)。同時(shí),羅伯特·卡普蘭的管理工具—平衡計分卡(Balanced Scorecard) 引起中外運敦豪的關(guān)注。
正巧,2002年被中外運敦豪設定為“服務(wù)年”,這本來(lái)是加強內部服務(wù)意識的一個(gè)項目,但是在全國39個(gè)地區共有2800個(gè)員工,讓每一個(gè)員工對客戶(hù)的服務(wù)意識和態(tài)度都得到提升是一個(gè)極其艱巨的任務(wù)。中外運敦豪認識到平衡計分卡能夠配合內部的組織結構,幫助公司制定一個(gè)把管理目標和獎勵系統相結合的模式,便決定開(kāi)始實(shí)行
平衡計分卡。
平衡計分卡的實(shí)施
中外運敦豪首先建立了公司的遠景戰略,就是“Market leader”(
市場(chǎng)領(lǐng)導者),在國際快遞行業(yè)中提供最高的服務(wù)給客人,這就是中外運敦豪的戰略目標。
他們認為平衡主要體現在四部分的平衡:內部和外部、短期和長(cháng)期、結果和動(dòng)機、數量和質(zhì)量。
中外運敦豪以前衡量分公司主要是用財務(wù)指標,看收入的增長(cháng)是否達到標準,采用的是
盈利和收款的情況等這些硬性的財務(wù)指標。中外運敦豪覺(jué)得這樣看待公司的經(jīng)營(yíng)是遠遠不足夠的。在平衡計分卡里他們不但重新設計了財務(wù)指標,如使用超過(guò)90天的應收賬款來(lái)描述收入與預算的完成情況,利潤和預算的完成情況,還涵蓋了很多客戶(hù)的指標進(jìn)去,如客戶(hù)保有率,還有新增客戶(hù)、客戶(hù)滿(mǎn)意度等外部的、軟性的指標 。
這些數據指標被稱(chēng)作KPI(key performance index-關(guān)鍵績(jì)效指標)。運用KPI能夠起到通過(guò)指標控制流程的作用。中外運敦豪明確了給客人提供最好的服務(wù)時(shí),重在過(guò)程,而不僅僅是一個(gè)結果。
為此,中外運敦豪在總部成立了“平衡計分卡小組”,負責公司的策略制定、實(shí)施、考評和完善。他們還邀請了一家培訓顧問(wèn)設計整個(gè)課程,然后再培訓39個(gè)分公司的內部培訓師,內部的培訓師再培訓內部員工。這樣的實(shí)施就非常有效。因為內部講師來(lái)進(jìn)行培訓,他講的故事或者模式,都很貼近員工。
實(shí)施平衡計分卡促進(jìn)了中外運敦豪的業(yè)績(jì)增長(cháng),公司業(yè)務(wù)年平均增長(cháng)率為40%,營(yíng)業(yè)額躍升60倍之多。目前,中外運敦豪已在中國建立了最大的合資快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò ),穩居中國航空快遞業(yè)的領(lǐng)導地位,在中國的市場(chǎng)占有率達到37%。
平衡記分卡出色之處
(1)、中外運敦豪使用平衡記分卡作為公司的
戰略管理體系,并充分意識到平衡記分卡的重要性。中外運敦豪明確了他們的長(cháng)期戰略目標——成為全球市場(chǎng)的市場(chǎng)領(lǐng)導者,并維持這一地位。然后,他們把公司的戰略目標細化為財務(wù)、效率指數和服務(wù)質(zhì)量這三個(gè)具體的領(lǐng)域。中外運敦豪意識到要達到這樣的目標,必須從客戶(hù)、流程及人員這三個(gè)角度設定具體的績(jì)效測評指標。他們意識到平衡計分卡的重要性。
(2)、中外運敦豪根據中國的國情對總部使用的指標進(jìn)行調整,然后再根據北方區、東方區和南方區這三個(gè)區域的地理、人文和經(jīng)濟發(fā)展水平的特點(diǎn)調整指標值。在這三個(gè)區域總部再次調整,然后向下級一共39個(gè)分公司擴散。
(3)、由于有了這一整套平衡記分卡的績(jì)效考評指標,中外運敦豪的管理層得以及時(shí)跟蹤并修正指標,提高了效率,增加了透明度,管理因此變得更加便捷有效。中外運敦豪的39個(gè)分公司可能存在地區的差異,但評估體制是一樣的,因而他們也就多了一份共同語(yǔ)言:無(wú)論是在服務(wù)質(zhì)量還是在服務(wù)效率上,這些量化的標準可以讓他們很清楚地知道自己在全國所有分公司中所處的水平。
(4)、中外運敦豪把平衡記分卡和浮動(dòng)薪資聯(lián)系起來(lái),企業(yè)員工將會(huì )更多地關(guān)注公司與部門(mén)的績(jì)效,員工在平時(shí)無(wú)形的工作中能夠逐步朝向正確目標發(fā)展,明白自己的努力將會(huì )幫助企業(yè)達到怎樣的目標。
平衡計分卡架構不完整
平衡計分卡的目標和指標來(lái)源于企業(yè)的愿景和戰略,這些目標和指標從四個(gè)層面來(lái)考察企業(yè)的業(yè)績(jì),即:財務(wù)、客戶(hù)、內部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長(cháng)。這四個(gè)層面組成了平衡計分卡的框架,而中外運敦豪的平衡計分卡在表面上只能看到三個(gè)維度,但實(shí)質(zhì)上只涉及到平衡計分卡的兩個(gè)層面,缺少“內部流程”和“學(xué)習與成長(cháng)”層面,而這對任何公司成功執行戰略都是至關(guān)重要的。
財務(wù)層面的指標有所缺失
卡普蘭和諾頓認為,衡量一個(gè)戰略是否得到有效執行,要通過(guò)長(cháng)期股東價(jià)值判斷,因此將長(cháng)期的股東價(jià)值分解為生產(chǎn)率戰略和增長(cháng)戰略。生產(chǎn)率戰略考慮的是短期財務(wù)成果的實(shí)現,增長(cháng)戰略強調長(cháng)期財務(wù)成果的實(shí)現。而中外運敦豪的平衡計分卡中所反映的指標并不全面,這很可能與中外運敦豪當時(shí)所處的環(huán)境、公司運營(yíng)的具體狀況有關(guān)。
在指標分類(lèi)方面有待優(yōu)化的地方
指標分類(lèi)體系中存在歸屬關(guān)系不當的問(wèn)題,比如,第二部分的“顧客保有率、新增客戶(hù)”實(shí)際上放在“客戶(hù)層面”更合適;此外,“員工流動(dòng)率”就屬“學(xué)習與成長(cháng)層面”
值得借鑒
平衡計分卡方法使執行層有機會(huì )在組織和戰略意圖上達到一致;
平衡計分卡的目標必須根據中國的具體國情進(jìn)行調整;
平衡計分卡系統能夠讓公司在績(jì)效考核與讓員工承擔責任方面發(fā)生本質(zhì)變化。這在很多公司中會(huì )涉及到巨大的文化變革,如果處理不當,則會(huì )帶來(lái)風(fēng)險。
國內市場(chǎng)
2011年7月,由于經(jīng)營(yíng)虧損和政策上的不明朗,中外運敦豪將旗下的三家國內快遞公司的全部股權轉讓給深圳市友和道通實(shí)業(yè)有限公司。2011年7月,外運發(fā)展公布了此項交易。這意味著(zhù),四大國際快遞之一DHL將暫時(shí)撤出中國國內快遞業(yè)務(wù)。
對于撤出的原因,外運發(fā)展將原因歸結為兩方面:一是目前國內快遞業(yè)務(wù)競爭過(guò)于激烈,外資快遞公司缺少成本上的優(yōu)勢;二是,2009年10月1日修訂后的《郵政法》開(kāi)始實(shí)施,規定外商不得投資經(jīng)營(yíng)信件的國內快遞業(yè)務(wù),而中外運敦豪國內信件等文件快遞就占其國內整體業(yè)務(wù)量的35%。
中外運敦豪系外運發(fā)展與德國郵政(DHL)各出資50%所成立的合資公司。2009年,DHL決定全線(xiàn)開(kāi)拓在華快遞業(yè)務(wù),中外運敦豪收購了上海全宜快遞有限公司、北京中外運速遞有限公司和香港金果快遞有限公司三家公司的100%股權,整合后開(kāi)展中國國內快遞業(yè)務(wù)。
但是截至2010年末,中外運敦豪下屬開(kāi)展中國國內業(yè)務(wù)的三家公司累計虧損約人民幣9923萬(wàn)元。截至2011年3月末,全宜快遞、中外運速遞公司及金果快遞合計負債總額約3.47億元,累計虧損約3300萬(wàn)元。“在現階段不接受媒體采訪(fǎng),也不會(huì )發(fā)表任何評論。”DHL中國昨天表示。
德國
DHL、美國
FedEx及
UPS和荷蘭
TNT這四家國際物流大鱷早在上世紀八十年代起就已經(jīng)相繼進(jìn)入中國,但在國內快遞業(yè)務(wù)這塊一直沒(méi)有顯著(zhù)發(fā)展,目前為止,仍只有DHL和FedEx兩家涉及,且成績(jì)都不盡如人意。業(yè)內人士指出,除了政策方面帶來(lái)的障礙,國內快遞市場(chǎng)現在還處于競爭無(wú)序的狀態(tài),小型快遞企業(yè)價(jià)格優(yōu)勢明顯,所以在國內快遞業(yè)務(wù)上,國際快遞巨頭的競爭優(yōu)勢全無(wú),這應該是DHL退出中國國內快遞市場(chǎng)的根本原因。
在與中國本土民營(yíng)快遞公司的“肉搏”中,它所付出的代價(jià)不光是源源不斷的資金投入和精力,一直以來(lái)都以“可靠、時(shí)效”著(zhù)稱(chēng)的FedEx(
聯(lián)邦快遞)甚至還保證不了服務(wù)質(zhì)量。
國家郵政局2011年3月份數據顯示,聯(lián)邦快遞的投訴率為萬(wàn)分之0.017,是國際同行DHL的4倍,甚至高出了國內民營(yíng)快遞順豐速運。
[1]
企業(yè)責任
2003年5月“非典”期間,中外運敦豪在滬啟動(dòng)“愛(ài)心快遞”服務(wù),免費為因啟程匆忙而未能攜帶充足生活用品的第二軍醫大學(xué)赴北京小湯山非典定點(diǎn)醫院醫療隊提供快遞服務(wù),并向第二軍醫大學(xué)的63位醫護人員捐贈了帶攝像功能的移動(dòng)電話(huà)。
2005年?yáng)|南亞海嘯期間,DHL在全球范圍內向國際紅十字會(huì )和紅心月會(huì )提供援助,DHL亞太區通過(guò)包機為東南亞5個(gè)受災國的救災活動(dòng)提供援助。
2005年1月,東南亞海嘯之后,DHL通過(guò)其全球網(wǎng)絡(luò )發(fā)起向災區捐款活動(dòng)。
2005年,廣西來(lái)賓市金秀縣遭遇了特大暴雨襲擊,中外運敦豪和世界宣明會(huì )義務(wù)將200個(gè)生活急救包運送到了災區。
2005年11月,江西九江地區發(fā)生了嚴重地震。中外運敦豪及其員工自發(fā)捐款人民幣逾20萬(wàn)元,為重建當地在地震中損壞的三橋村小學(xué)提供資金。
2006年夏,湖南省發(fā)生嚴重洪澇災害。中外運敦豪在24小時(shí)內無(wú)償將325個(gè)生活用品包和兒童歡樂(lè )包送到湖南郴州災區。
2008年5月12日,四川汶川縣發(fā)生里氏8.0級地震。中外運敦豪員工對受災群眾以及西南分區,尤其是成都分公司的同事表達了深切關(guān)心。密切關(guān)注地震救援的同時(shí),DHL中國的三大業(yè)務(wù)集團捐資200萬(wàn)元人民幣幫助重災地區緩解災情,并義務(wù)運送各類(lèi)救災物資2000多個(gè)集裝箱。
快遞關(guān)稅
關(guān)稅計算
[2]關(guān)稅的計算由應稅快件的估值決定。
為計算關(guān)稅,應稅貨物會(huì )獲得一個(gè)名為協(xié)調制度編碼的分類(lèi)編碼。
該編碼體系由世界海關(guān)組織制定,并不斷改進(jìn)
跨境稅費
貨物跨越政治疆界時(shí),對其征收的稅費(盡管世界上存在自由貿易區)。
稅費的產(chǎn)生通常與保護主義和限制國家間貿易的經(jīng)濟政策相關(guān)。
稅費通常對進(jìn)口貨物征收,不過(guò)有時(shí)也會(huì )對出口貨物征收。
關(guān)稅由誰(shuí)支付
關(guān)稅和稅費通常由收件人支付,但DHL快遞也允許發(fā)件人在發(fā)件地支付這類(lèi)費用。
DHL代表發(fā)件人在目的地支付關(guān)稅和稅費后,發(fā)件人會(huì )收到費用發(fā)票,并需要繳納少量手續費。
海關(guān)進(jìn)口費用代墊服務(wù)
中外運-敦豪提供進(jìn)口貨物海關(guān)費用代墊服務(wù),以使客戶(hù)的貨物得以及時(shí)通關(guān),為客戶(hù)的業(yè)務(wù)進(jìn)度爭取更多寶貴的時(shí)間。享受此項服務(wù),只需支付墊付總額之2%~5%的手續費即可。墊付總額包括所有由中外運-敦豪墊付的海關(guān)關(guān)稅、增值稅、滯報金及檢驗檢疫報檢費。進(jìn)口貨物海關(guān)費用代墊服務(wù)手續費將隨關(guān)稅一并收取。 此項服務(wù)自2010年7月1日生效。
全國24小時(shí)服務(wù)熱線(xiàn)13723589252QQ1837803975 (國際快遞)